“比亞迪是一個比較土的孩子，老老實實做事，勤勤懇懇念書?！?025年12月，當比亞迪在股東大會上面向投資者時，董事長王傳福再次以技術工程師的務實來定義自己的公司。

　　過去十年，比亞迪新能源汽車銷量從5.8萬輛飆升至2025年的460萬輛。它用垂直整合對抗供應鏈波動、定義成本。它的崛起不依賴于成熟的職業(yè)經(jīng)理人梯隊或現(xiàn)成的供應鏈，而是依靠一套自我生長、高度內(nèi)化的體系。

　　2025年，比亞迪的研發(fā)工程師數(shù)量達到12萬人。這個數(shù)字超過了多數(shù)傳統(tǒng)汽車巨頭的研發(fā)人員總和，這是王傳?？谥械摹凹夹g護城河”。

　　在這里，應屆生被批量招募，在“導師制”下完成從學生到工程師的轉(zhuǎn)化。比亞迪集團人力資源處總經(jīng)理葉子形容，指揮這龐大規(guī)模的員工，“要像指揮一個人一樣”協(xié)同。

　　這套體系的靈魂，是創(chuàng)始人王傳福從實驗室到一線的深度介入。

　　比亞迪電池事業(yè)群CTO孫華軍回憶，早年王傳福會與工程師一同拆解故障電池，尋找毫米級的密封瑕疵。比亞迪集團品牌及公關處總經(jīng)理李云飛提到，王傳福至今仍會為高管團隊上“物理課、化學課”，從陽極氧化原理講到電網(wǎng)電容，以確保技術被準確理解和傳播。

　　接近比亞迪的人士稱，每周一，各個事業(yè)部的負責人都要與王傳福開會匯報最新進展。無數(shù)重大的技術決策，如押注磷酸鐵鋰路線、定義刀片電池形態(tài)，都在這種密集、深入的技術會議中誕生。這形成了比亞迪式的技術民主與權(quán)威：鼓勵一線試錯，但戰(zhàn)略方向由最高層基于第一性原理拍板。

　　過去二十年，這套工程師體系創(chuàng)造了奇跡。支撐比亞迪從電池起家，攻入汽車產(chǎn)業(yè)，用自研的刀片電池、DM-i超級混動重新定義了電動車的成本與效率邊界，最終登頂全球汽車電動汽車銷冠。比亞迪龐大的產(chǎn)業(yè)帝國覆蓋電池、半導體到儲能，根植于同一套邏輯，即將核心技術拽在自己手里。

　　然而，2025年的市場表明，電動化普及的“閃電戰(zhàn)”已進入尾聲，競爭的主戰(zhàn)場正轉(zhuǎn)向智能化“持久戰(zhàn)”。在這里，游戲規(guī)則變了。比拼的不再只是電池度電成本、車身一體壓鑄的效率，而是算法迭代的速度、軟件生態(tài)的豐富度，以及數(shù)據(jù)閉環(huán)的能力。

　　企業(yè)引進華為的IPD流程、豐田的精益生產(chǎn)，案例不少，但成功復制比亞迪經(jīng)驗的卻尚未見到。因為比亞迪的模式不是一套容易拆解的管理工具，而是由創(chuàng)始人、時代窗口與產(chǎn)業(yè)紅利共同鍛造出的獨特基因。

　　“愛迪生”修煉法則

　　王傳福的起家之路，始于最樸素的“工程師方法論”。

　　上世紀90年代，當日本先進的自動化生產(chǎn)線因價格高昂而遙不可及時，王傳福的選擇展現(xiàn)了最根本的工程師思維?！皼]辦法，就只能自己想辦法，沒有條件就創(chuàng)造條件干。”他帶領團隊將自動化產(chǎn)線逐一拆解，轉(zhuǎn)化為“人工加夾具”的工序，許多設備也由自己動手制造。

　　最終，比亞迪以僅相當于日企四分之一的投入，造出了第一條鎳電池生產(chǎn)線?！拔覀冇眯∶准硬綐尨蜈A了飛機大炮，”王傳?？偨Y(jié)道。這種沒有土壤，就自己成為土壤，是比亞迪工程師文化的原命題。

　　從零開始的制造路徑，決定了其人才來源的獨特性。招聘的邏輯也因此變成，既然無人可招，便只能自己培養(yǎng)。

　　2000年，復旦大學化學系畢業(yè)生孫華軍南下深圳，加入比亞迪?！爱敃r的信息沒有現(xiàn)在這么發(fā)達，我的上一屆也有多位師兄在比亞迪，我也在推薦下加入了比亞迪。”孫華軍說。葉子同年從華南理工大學畢業(yè)，他表示，“當時我的老師告訴我，想做鋰電池，要么出國，要么只有比亞迪這一個選擇?！?/p>

　　2000年前后，比亞迪研發(fā)團隊云集了200多名高學歷人才，他們有個共同的名字“愛迪生”。

　　創(chuàng)始人王傳福是比亞迪的核心工程師，也是應屆生們的“第一任導師”。在應屆生入職時，他曾親自講授“第一課”，核心濃縮為六個字：“謙虛、好學、吃苦”。

　　這個傳統(tǒng)是比亞迪“明日之星應屆生訓練營”的一個環(huán)節(jié)?！懊魅罩菓獙蒙柧殸I”則是比亞迪自1998年創(chuàng)業(yè)初期便確立的一項傳統(tǒng)人才培養(yǎng)體系。比亞迪認為，通過訓練營中的軍訓、企業(yè)文化學習等方式，能夠讓新入職的應屆生實現(xiàn)從校園人到比亞迪人的角色轉(zhuǎn)變。

　　早期的培養(yǎng)模式較為直接與粗糲。2004年加入比亞迪的李云飛回憶，他們那批大學生被迅速投放到各個新業(yè)務線。

　　以孫華軍的電池團隊為例，新人首先被安排到生產(chǎn)線，進行沉浸式學習，從辨認材料、摸索工藝到熟悉設備，完成理論與現(xiàn)實之間的“焊接”。隨后，一位指定的資深工程師會成為其“導師”，開啟“一對一”的言傳身教。與此同時，應屆生會被快速投入真實戰(zhàn)場，入職1~2年的員工就需獨立承擔項目任務，為交付一個具體產(chǎn)品或攻克一個技術節(jié)點負責。

　　“比亞迪是自己摸索及研發(fā)技術路線，自己培養(yǎng)核心骨干，是一個敢用應屆生的企業(yè)，有些應屆生可能剛剛來公司不到一年，或者不到兩年，他就可以成為一些管理者，甚至于成為一些項目的帶頭人?！比~子說。

　　這套“導師制”與“項目制”結(jié)合的模式，成為比亞迪工程師培養(yǎng)的方法論。其核心邏輯是，通過師徒傳承確保經(jīng)驗與價值觀的純正，通過實戰(zhàn)壓擔子實現(xiàn)快速成長。這種“傳幫帶”下的企業(yè)氛圍也給家文化的維系提供了最持久的土壤。

　　“工程師治企”模式下，要培養(yǎng)更多的骨干人才，靠的是一整套更具體的打法。這套邏輯被試圖成文在一本名為《比亞迪基本綱要》的內(nèi)部冊子中。它由王傳福審定，被高層認定為公司的“基本綱領”。

　　比如，其中提到，決策者“只坐在辦公室，是做不出好的決策的”。它要求決策者必須經(jīng)常深入研發(fā)實驗室、生產(chǎn)車間或銷售門店，在關鍵時期更要長期在一線。“只有去到前線，決策者才能快速掌握一手信息，才能有直觀的感受，才能做出及時的應對?！?/p>

　　王傳福更是身體力行，他不僅是導師，也是比亞迪技術體系的“最強大腦”。他深入一線，很喜歡和技術人才交流，是關鍵技術路線的最終決策者；超過12萬名研發(fā)工程師，則是將構(gòu)想血肉化、骨骼化的軀體與手足。

　　據(jù)孫華軍回憶，2018年底，當行業(yè)普遍選擇三元鋰電池時，王傳福在內(nèi)部會議上堅持追問磷酸鐵鋰能否實現(xiàn)600公里續(xù)航，其理由基于安全與資源自主。在討論僵持時，王傳福提出將電芯做成“像刀片一樣緊密排列”的構(gòu)想，這成為了“刀片電池”的原點。

　　隨后，比亞迪的工程師團隊則承接了將這一靈感轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的使命，他們通過定制超長切刀等極限工藝，解決了量產(chǎn)難題，最終將概念變?yōu)榈镀姵禺a(chǎn)品。

　　李云飛對此有切身體會。作為品牌負責人，他需要將深奧的技術轉(zhuǎn)化為消費者能聽懂的語言。他的“補課老師”常常就是王傳福。“王總會給我們，我覺得有時候講物理課，有時候講化學課，”李云飛回憶，“他會給我們講什么叫陽極氧化，什么叫原電池……從機理上去分析它。”

　　這種教學隨時可能發(fā)生。由于王傳福的日程被技術戰(zhàn)略會議和跑市場填滿，李云飛匯報工作只能見縫插針：“我要么早上八點前去堵他的門，要么中午他吃盒飯的時候邊吃邊匯報，要么就晚上九點、十點在他辦公室等。”李云飛說，許多重大的產(chǎn)品定義與傳播策略，就在這樣的碎片時間里被敲定。例如，刀片電池轟動行業(yè)的“針刺實驗”，最初的創(chuàng)意和堅持就來自于王傳福。

　　對比新勢力的人才建設靠“掐尖、搶人”，在比亞迪，一個顯著結(jié)果是，“目前直接向王傳福匯報的總經(jīng)理中，超過50%是從應屆生培養(yǎng)起來的”，葉子告訴21世紀經(jīng)濟報道記者。

　　2003年至2005年間加入的應屆畢業(yè)生，更是被行業(yè)稱為“黃埔一期”，他們都接受過王傳福的培養(yǎng)。比如汽車新技術研究院院長楊冬生、汽車工程研究院副院長艾鳳杰，以及仰望研究院院長楊峰是這一時期的校招生。王朝網(wǎng)總經(jīng)理路天、海洋網(wǎng)總經(jīng)理張卓、騰勢品牌總經(jīng)理李慧、方程豹品牌總經(jīng)理熊甜波，也均在這一時期加入比亞迪。

　　管理學家吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中提到，那些行業(yè)內(nèi)一流、高瞻遠矚的企業(yè)（visionary company），其核心高管主要靠內(nèi)部培養(yǎng)。因為內(nèi)部晉升的領導者是企業(yè)核心理念與文化的天然傳承者、演進者，他們能確保管理的延續(xù)性。這或許解釋了，為何在產(chǎn)業(yè)的荒原上，比亞迪選擇了一條最艱難，但也可能最深遠的路。

　　規(guī)模擴張后，不堆天才、拼體系

　　與其他新勢力車企和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同的是，比亞迪很少對外宣傳團隊里的“技術天才”，更強調(diào)工程師的群體智慧，這是比亞迪基于制造業(yè)基因中迭代出的生存哲學。

　　2020年，比亞迪迎來轉(zhuǎn)折之年。隨著刀片電池和DM-i技術引爆市場，比亞迪新能源汽車銷量爆發(fā)，對工程師的需求呈指數(shù)級增長。2022年全年，比亞迪乘用車交付量達到186.24萬輛，終結(jié)合資品牌的“連冠”歷史，“迪王”誕生。2023年，比亞迪營收突破6000億元，凈利潤同比增長81%，并首次躋身全球汽車銷量前十。

　　“近三年，我們招了五萬多應屆生?！比~子告訴21世紀經(jīng)濟報道記者。更多的清北畢業(yè)生加入比亞迪，新增的人才八成流向了研發(fā)崗位。

　　比亞迪給了技術人才明確的成長路徑。在升職通道，專業(yè)通道與管理通道完全平行，一位頂尖技術專家可以擁有堪比副總裁的職級與待遇，發(fā)展不受限制。“這徹底打消了技術型人才的顧慮，”葉子說，“他知道只要技術足夠強，就能做到最高級?！?/p>

　　職級體系是這條通道的主干。一位比亞迪工程師向21世紀經(jīng)濟報道記者透露，目前，比亞迪內(nèi)部一共設置了從A到I共九個大級別，每個職級下還設有數(shù)個小級別，共同構(gòu)成一條多階、逐級上升的職業(yè)通道。

　　比亞迪的爆發(fā)式增長，改變了比亞迪在人才市場的形象。如今，一名高校的畢業(yè)生想加入比亞迪，需經(jīng)過一套標準高效的篩選流程。簡歷通過初篩后，至少經(jīng)歷三輪面試：HR面試、業(yè)務部門面試和部門負責人終面。

　　當體量變得如此龐大，為了有效驅(qū)動組織，曾經(jīng)依靠技術領袖個人魅力和師徒間言傳身教的“家文化”，也開始變化。

　　變革序幕早已在2017年拉開。那時候，比亞迪企業(yè)文化中加入了“競爭”一詞，與“務實、激情、創(chuàng)新”并列。比亞迪對內(nèi)宣導競爭文化是“打開公司活力的一把萬能鑰匙”。

　　2022年，競爭文化進一步具象為“比學趕幫超”，字面意思是比較、學習、追趕、幫助、超越。2024年，比亞迪首次超越上汽集團，拿下中國車企銷量冠軍，“比學趕幫超”口號更新為“比學趕幫勝”，勝被比亞迪解讀為優(yōu)勝劣汰。連遠在美洲的海外同事，也需要對這一新精神進行學習和貫徹。

　　“市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是競爭?！崩钤骑w解釋，“如果內(nèi)部沒有競爭機制，就是對優(yōu)秀同事的不公平?！?/p>

　　在比亞迪汽車新技術研究院院長楊冬生看來：“我們絕對不認同兩個團隊只干一件事，我認為沒有必要，因為比亞迪的資源沒有那么多?！彼鼜娬{(diào)“向外部競爭”。研究院內(nèi)部，如果A、B團隊有不同技術方案，可以充分辯論，但目標是做出行業(yè)更優(yōu)的方案去外部角逐。內(nèi)部競賽，最終是為了贏得外部競爭。

　　激勵手段也隨之系統(tǒng)化。除了基本工資和月度績效，各部門會從利潤中提取一部分進行團隊獎勵。更長期的綁定則是股權(quán)激勵。葉子特別指出，與一些企業(yè)不同，除了有限定的級別和工作年限，比亞迪的股權(quán)激勵對員工是“零成本”獲取。

　　至此，一個從選拔、培養(yǎng)、考核到激勵的閉環(huán)系統(tǒng)形成。它高效、內(nèi)向，且高度依賴于公司自身的業(yè)務增長與文化浸潤。在電動化技術快速追趕并超越的時代，這套系統(tǒng)為比亞迪輸送了源源不斷、理解并信仰公司理念的標準化工程師。

　　目前，在比亞迪體系內(nèi)有11個研究院，他們構(gòu)成了比亞迪堅實的基底，卻也承載著整個組織轉(zhuǎn)向時最大的慣性。

　　智能化關口，改變與被改變

　　在比亞迪內(nèi)部，“簡單”是一個被頻繁提及的褒義詞。

　　“比亞迪的文化比較簡單，”李云飛至少五次向21世紀經(jīng)濟報道記者強調(diào)了這一點，“對事不對人，把事做好就行?！迸e了一個極端的例子：“我經(jīng)常跟我們團隊說，你只要把活給我干好，你天天給我擺臉子我都沒問題。”

　　比亞迪的“簡單”，在文化語境下，代表著“技術至上”；在制造業(yè)語境下，意味著決策和執(zhí)行路徑的高效率。它允許公司像指揮一個巨人那樣，調(diào)動近百萬員工與龐雜的產(chǎn)業(yè)鏈條，將技術規(guī)劃快速、大規(guī)模地轉(zhuǎn)化為親民產(chǎn)品。葉子說：“指揮這龐大規(guī)模的員工，要像指揮一個人一樣?！边@背后是規(guī)則、協(xié)同與紀律，是制造業(yè)基因的體現(xiàn)。

　　把簡單的事做到極致，便是最深的壁壘。過去20年，比亞迪將制造業(yè)基因發(fā)揮到極致，從電池、電機、電控到半導體、模具，比亞迪在關鍵供應鏈上實現(xiàn)了高度的自研自產(chǎn)，為比亞迪構(gòu)建起競爭壁壘。2022年全年，比亞迪乘用車交付量達到186.24萬輛，終結(jié)合資品牌的“連冠”歷史，“迪王”誕生，不少新勢力開始取經(jīng)比亞迪的“垂直整合”思維。

　　但當戰(zhàn)局轉(zhuǎn)向智能化下半場，比亞迪這套內(nèi)生的體系面臨新的張力。一位長期關注比亞迪的分析師向21世紀經(jīng)濟報道記者表示，垂直整合也像一把雙刃劍，它在帶來成本與效率優(yōu)勢的同時，也意味著巨大的資本支出、沉重的管理負擔以及潛在的創(chuàng)新惰性。

　　王傳福本人對智能化趨勢的定調(diào)，為這場轉(zhuǎn)型提供了最高層的背書。在2025年4月的“天神之眼”高階智能駕駛發(fā)布會上，王傳福不再僅僅談論電池與電機，而是明確將智能化提升到集團戰(zhàn)略高度。

　　為了搶占智能駕駛的窗口期，比亞迪大規(guī)模引入算法、軟件、交互領域的互聯(lián)網(wǎng)人才。根據(jù)楊冬生在2025年7月披露的數(shù)據(jù)，公司智駕團隊規(guī)模已超過5000人，其中核心算法團隊超過1000人。

　　更大的碰撞發(fā)生在文化肌理層面。孫華軍察覺到團隊里的新變化，比如早期工程師更“務實”，相信經(jīng)驗和領導的判斷；而新加入的碩博士們，在信息時代長大，思想活躍，工具先進，但領域也更細分。

　　一位接近比亞迪的人士透露，互聯(lián)網(wǎng)人才與原來比亞迪工程師的工作習慣截然不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能為了創(chuàng)意，會制造非常寬松的氛圍，比如居家辦公、上班不打考勤，但制造業(yè)講究協(xié)同。

　　一些從互聯(lián)網(wǎng)公司加入的員工初期覺得不太習慣。比亞迪的方法是引導他們?nèi)谌?，比如很多工程師必須到現(xiàn)場解決問題，“他們慢慢會發(fā)現(xiàn)制造業(yè)需要現(xiàn)場協(xié)作，并且融入到制造業(yè)文化中。”葉子說。

　　比亞迪影響著新人，新基因也改變了比亞迪。孫華軍的電池團隊里，就有一群年輕博士自發(fā)搭建了一個人工智能平臺，用于電解液配方的快速篩選。“以前一個工程師在實驗室里做很長時間，也做不了幾個（配方）實驗，”孫華軍說，“現(xiàn)在他們可以在幾萬個配方里面一天就篩選完?！边@種基于數(shù)據(jù)與算法的創(chuàng)新模式，與比亞迪傳統(tǒng)的基于經(jīng)驗和試錯的“第一性原理”思維，正在發(fā)生有趣的碰撞與融合。

　　但這種融合遠非一朝一夕之功，它考驗著比亞迪組織文化的包容性與可塑性，比亞迪必須打破組織慣性。

　　比亞迪的體系擅長培養(yǎng)和激勵能夠“解決問題”的工程師，即給定一個明確的目標，他們能通過精湛的工程能力高效達成。這也是其在電動化領域所向披靡的原因。但智能化競爭的許多前沿，其特征是“問題本身不明確”。它更需要的是探索、定義新場景的能力，以及容忍高度不確定性的試錯文化。

　　孫華軍向21世紀經(jīng)濟報道記者介紹時對比了過去與現(xiàn)在的研發(fā)模式：“早期我們都是單點式的，對單一技術路線進行探索?！倍缃?，依托超過12萬研發(fā)工程師的龐大基數(shù)，僅在電池領域就有近萬名研發(fā)人員，其中博士、碩士超過一千名?！拔覀兛梢赃M行大規(guī)模的、多路線的并行預研和試錯，然后快速迭代?！?/p>

　　但在一個以“比學趕幫勝”為考核導向、依賴規(guī)模與成本優(yōu)勢的大型組織內(nèi)，能容納模糊與試錯的空間實際上非常有限。

　　在智能化時代，當技術優(yōu)勢窗口期縮短，用戶體驗與生態(tài)構(gòu)建變得同等重要時，如何讓12萬工程師不僅僅關注技術參數(shù)，更能理解并創(chuàng)造用戶價值，是一個全新的課題。

　　一位參與多場比亞迪發(fā)布會策劃的內(nèi)部人士對21世紀經(jīng)濟報道記者表示，2025年以來，團隊有意識地學習如何講述技術，而不僅僅是羅列參數(shù)。他說：“我們內(nèi)部開始強調(diào)情緒價值和用戶共情，相比以前滿屏的技術名詞，我們今年的一些發(fā)布會顯然對用戶更友好?！?/p>

　　與此同時，公司對用戶反饋的觸角也更加敏捷。一位接近比亞迪市場部門的人士透露，2025年，公司尤其重視微博等社交平臺的直達聲量，甚至設有專項小組，系統(tǒng)性地搜集高管社交媒體評論區(qū)中的用戶意見，再反饋給產(chǎn)品專家處理迭代。

　　規(guī)模的膨脹與組織的整合，只是這場轉(zhuǎn)型最顯性的部分。它真正的意圖，是將過去成功凝結(jié)出的重型集團軍，在部分前沿地帶，重構(gòu)為能夠敏捷探索、快速試錯的精銳特種兵。

　　而未來的考驗，則在于能否在保持核心力量的同時，讓新的思維、新的基因，在這片自己創(chuàng)造的土壤上生長出來。在電動化時代“讓自己成為土壤”的比亞迪，還想再贏一次。

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